轉(zhuǎn)型怎么轉(zhuǎn)？“銀行要打破規(guī)模擴(kuò)張至上的舊框，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也要跟隨經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)和習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整，從單純依靠存貸款利差向投資銀行業(yè)務(wù)、資管業(yè)務(wù)等中間業(yè)務(wù)發(fā)展，將更多的資源傾斜于零售業(yè)務(wù)和小微客戶，從做‘大買賣’轉(zhuǎn)向做‘小生意’。”曾剛說。

零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭可謂慘烈，不單有銀行之間的競爭，消費金融公司、互聯(lián)網(wǎng)金融公司等也紛紛進(jìn)軍這一市場，銀行向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型面臨多道關(guān)口。曾剛分析，零售業(yè)務(wù)不是“賺快錢”的業(yè)務(wù)，投入多且時間長，回報慢且收益相對低，零售銀行轉(zhuǎn)型是一個漫長過程。其次是服務(wù)理念，銀行要更在乎客戶感受，根據(jù)客戶需求變化調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和網(wǎng)點等。再次，零售業(yè)務(wù)對銀行的基礎(chǔ)設(shè)施要求比較高，面對的是海量客戶，銀行的技術(shù)基礎(chǔ)、物理網(wǎng)絡(luò)、電子銀行渠道、產(chǎn)品研發(fā)等綜合能力要跟進(jìn)。銀行今后競爭的核心不是物理網(wǎng)點的爭奪，而是取決于在移動互聯(lián)網(wǎng)端的發(fā)展，包括與應(yīng)用場景的結(jié)合、與金融生態(tài)的融合等。

新增長點在哪里？“銀行的優(yōu)勢包括資金優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和風(fēng)控優(yōu)勢。”董希淼說，銀行資金實力強(qiáng)，且資金成本較低。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)除了自有資金，主要依靠金融同業(yè)資金發(fā)放貸款，或者將貸款通過資產(chǎn)證券化方式賣給金融機(jī)構(gòu)，這些資金的成本高于存款。

“大中型銀行有大批金融人才，他們對金融的理解比較深刻。”董希淼說，銀行人才優(yōu)勢能否轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢，要看人員考核和激勵機(jī)制是否更加市場化、是否鼓勵創(chuàng)新。現(xiàn)在傳統(tǒng)銀行的薪酬制度、人員和機(jī)構(gòu)設(shè)置不如互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)靈活，對風(fēng)險的關(guān)注遠(yuǎn)高于對創(chuàng)新的激勵，創(chuàng)新內(nèi)生動力不足。應(yīng)當(dāng)更加重視人才，鼓勵銀行從業(yè)者在防控風(fēng)險的同時，樂于創(chuàng)新。

麥肯錫的報告指出，國際銀行對人才、信息系統(tǒng)和管理提升不斷投入，用以支持中間業(yè)務(wù)與持續(xù)創(chuàng)新。薪資在營業(yè)費用中的占比相當(dāng)高。以摩根大通與富國銀行為例，從營業(yè)支出看，這一比例分別高達(dá)47%和50%，顯示出人才是其重要投入。

風(fēng)險控制能力也是銀行一大優(yōu)勢。業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，銀行對風(fēng)險天生敏感，風(fēng)控體系已相當(dāng)完善，而互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)還沒有經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)周期的考驗。

受訪專家普遍認(rèn)為，總的看，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，傳統(tǒng)銀行難以沿著老路徑往下走，想過好日子確實沒那么容易了。銀行業(yè)全面改革的大幕已拉開，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，2017年能否開掘新一輪發(fā)展紅利，在新的市場中再唱主角，要看銀行敢不敢變革、會不會創(chuàng)新。(歐陽潔 王觀)