教育在線：讓本科生去從事科學研究？

胡海巖：對，讓他們去和研究生一起進行學術探索，感受一下什么是科學研究，進而掌握“活的知識”。學校盡量給學生更多的選擇，讓他們自己決定未來走向。這并不是說，繼續深造的60%本科生是精英，直接就業的40%本科生不是精英。事實上，每一類畢業生都可能成長為精英人才，甚至是領袖人才。比如在直接就業的本科畢業生中，不少人選擇了自主創業，很快成長為領袖式人才。例如，我校2009年畢業的一位本科畢業生自主創業，如今不到30歲已是新三板上市公司的總裁。他在校學習期間，組織同學開發游戲軟件，畢業后創辦的軟件公司中7名技術骨干和管理骨干都是他當年的同學。

當代青年人的思維越來越活躍，成功的機會也越來越多。學校要做的是一方面加強引導，讓他們對今后成長為什么樣的人有所思考；另一方面，還要為他們提供更多的機會和選擇，比如各類選修課、科技實踐、創業培訓等等。

建設世界一流大學，要增強基層單位的辦學活力，要把學術權利交給教授，實現教授治學

教育在線：“方案”提出加快創建充滿活力、富有效率、更為開放、有利于科學發展的體制機制，請您詳細談談北理工在體制機制改革創新方面的經驗。

胡海巖：2008年，北理工實施了學院設置調整，其首要考慮就是增強基層學院的辦學活力。當時若干學院體量過大，最突出的例子是信息學院覆蓋了8個一級學科，有將近9000名本科生和研究生，相當于一所單科性大學。學院龐大，導致管理難度加大，學科建設成效不佳。改革的初衷就是要把這類學院分解得小一點，有利于增強活力。但當時也有擔心，就是此前按學科群組建學院時，是希望促進不同的一級學科之間的交叉融合，如果把學院拆分開，就需要有新的體制和機制來保障交叉融合。

經過論證之后，我們決定做兩件事：第一是拆分原來比較大的學院，一個理工類學院只覆蓋一個或兩個一級學科；第二是按照學科群建立學部委員會，簡稱學部。我校的學部不是行政機構，而是學術組織。學部實行委員會制，由教授們推薦選舉學術水平高、辦事公正、有責任感的優秀教授擔任學部委員。學部主任、副主任則由學部委員選舉產生，都沒有行政職級。校領導、機關部門領導沒有選舉權和被選舉權，不進入學部工作，保證學部在學術上的獨立性。學部負責制定學術標準、評審博士生導師、評審教授和副教授、審定授予學位、審議學科建設發展規劃等，充分體現教授治學。

這項改革已有八年了，實踐證明其成效顯著。學校的信息類學科、理科等整體發展態勢很好，自動化學院、信息電子學院、化學學院、物理學院等發展都不錯。當然，拆分出的學院在發展上有些參差不齊。但我認為，這比過去一個龐大的學院要好，至少發展較慢的學院不會拖其它學院的后腿。更重要的是，改革中所創建的學部委員會發揮了教授治學作用，已被教師們所廣泛認可。

教育在線：相比改革之前，各學院院長權力是大了還是小了？

胡海巖：學院院長的權力變化不大，變化大的是學校一級的許多學術權力移交到學部委員會，移交到優秀教授代表的手里，強化了教授治學。

教育在線：“方案”提出五大改革任務，其中第五條是著力推進科研成果轉化。據了解，目前我國科研成果存在轉化率低、周期長的嚴峻現實，尤其是在高校，大量科研成果在實驗室“沉睡”。您認為在建設“雙一流”的過程中，應如何更好地促使高校推進科研成果轉化？

胡海巖：以北理工為例，科研成果轉化大致有三種模式：第一種是企業接受學校和教師的科研成果并將其產業化，然后付給學校和教師事先約定的經濟回報，這是我比較推崇的。第二種是學校的教授組建學科性公司，比如北理工的雷科公司，由學科性公司負責科技成果產業化并推向市場。這種模式可促進學校的人才培養和科學研究，但對企業的研發能力促進不大，甚至形成競爭。第三種是企業直接委托學校的教授解決工程技術問題，將其成果產業化。企業很喜歡這種模式，因為可以廉價獲得學校和教師的知識產權。但對學校和教授來說，沒有獲得足夠的資金補償知識產權轉移，因此影響科研成果轉化的積極性，甚至與企業之間產生知識產權糾紛。我認為，從有利于高校成果轉化和提升企業研發能力來說，應該大力鼓勵第一種模式。

世界上還沒有任何發展中國家建成世界一流大學的先例，這有賴于國家綜合國力、包括軟實力的支撐