階段四：規模化擴張

自2001年開始，萬科陸續在成都、武漢、南京、長春、南昌等經濟發達、人口眾多的內地大城市進行住宅的開發建設，在全國范圍內逐步完善和推廣以“城市花園”、“金色家國”、“四季花城”等為代表的極具影響力的萬科品牌。

不同城市不同策略 區域集約

在核心城市，萬科一方面進行土地儲備、業務拓展，一方面進行個性化產品實踐，如上海的蘭喬圣菲、深圳的金域蘭灣、北京的西山庭院、天津的水晶城等；在二線城市，萬科則根據以往經驗對成熟產品進行深入推廣。盡管地域性特點使得房地產企業很難通過簡單重復實現規模效益，但萬科注重選擇不同城市的類似用地，以成熟產品為原型建造較為近似的標準產品，這樣既可以降低開發成本，規避風險，又可以實現規模效益。2002年以后，萬科進入區域集約化階段，這也是萬科首次提出“區域集約”的概念，即所謂的“點—線—面”發展戰略。通過規模化擴張，萬科實現了飛躍式的發展，萬科已經成為覆蓋珠江三角洲、長江三角洲、環渤海區域主要一二線城市的大型房地產集團，萬科營業也取得了飛速的增長，使萬科的營業額由2000年的37.84億元躍升到2003年的63.8億元。

階段五、專業化到精細化

如果說此前的擴張是一種自發式的擴張，那么，在接下來的擴張中，萬科是有準備、有策略的擴張。2004年后，萬科提出了明確的擴張戰略——由專業化到精細化，提出有質量的增長，這與之前的擴張是完全不同的。2005年，萬科提出了城市經濟圈聚集戰略，2009年營收489億元；2013年營收1354億。

目前戰略定位

如今萬科的愿景是：成為房地產行業的持續領跑者。萬科周刊資料顯示，在未來十年，萬科的中長期發展規劃是：有質量增長。在已經進入快速增長期的同時，萬科更加追求增長的質量。萬科認為，這不僅是一個業務的調整過程，它同時也是萬科對職業化、對如何在中國目前的環境下建立現代企業制度的追求過程，這一過程給我們一個重要的啟示：只有遵循和符合經濟規律，才是經得起檢驗的公司成長之道。

成功之處:產品體系成熟可復制

作為業內龍頭企業的萬科，在產品體系建立方面已經走在了前面。在全國各地，萬科無論想拿什么樣的地塊，都可以在決策之前將所有的總規設計基本完成。在別的開發商還在為拿不拿地，拿過來以后怎么做而傷神費力的時候，萬科已將戶型設計、產品定位、營銷推廣模式全部理清，拿地之后的工作只是進行類工業化生產，快速復制萬科成熟的產品模式而已。