善做“小生意”

　　“想做”小生意卻未必“善做”。小微金融一度被認為成本高、風險大，不少銀行算一算投入產出比，完全是個虧本買賣。

　　與一般的銀行不同，泰隆一線的客戶經理占全行員工的比例超過50%，他們利用地緣、人緣、親緣優勢，遵循“到戶調查”和“眼見為實”原則，通過面對面溝通和背靠背了解，多渠道、多方面獲取個體客戶的道德品質、經營能力及家庭財產等信息，全面考察企業客戶的“三品三表”(人品、產品、押品；水表、電表、報表)，目的就是解決信息不對稱問題。他們通過“三品”評判、“三表”驗證小微企業的生產經營情況，最終獨創了一套評價體系。

　　王鈞說，為緩解小微企業資產不足的“先天缺陷”，泰隆主動降低小微企業金融服務準入門檻，弱化資產要求，更加看重其信用狀況及經營狀況，看重人品、信用和還款意愿，看重第一還款來源，而弱化抵(質)押資產、擔保等要求。同時，大幅減免小微企業金融服務費用。將存款利率一浮到頂，讓客戶得到真正的實惠。

　　在考察了臺州幾家民營銀行后，郎咸平總結出“臺州模式”中民營銀行的“三板斧”——

　　第一板斧：貸款的對象。95%都是給小微企業的信用貸款，沒有抵押，直接信用貸款。老客戶三個小時發放貸款，新客戶三天發放貸款。不同的客戶實行不同的利率、不同的期限。

　　第二板斧：客戶經理和客戶形成一個生命共同體。客戶經理不會坐在辦公室看報表，而是走進面攤、小賣部，看看你今天賣了多少碗面，有多少流水，蹲在門口數卡車的數量這些代表企業經營業績的情況，不容易！別人做得到嗎？

　　第三板斧：客戶就是上帝，服務至上。銀行一般下午5點關門，臺州模式是7：30關門，因為它的客戶都是小微企業，因為面攤、飯館都是收現金的，忙得時候數現金做存款要到10點才關門。正因為做信用貸款，銀行提倡企業在該銀行開戶，通過銀行流水以便更好把握企業經營情況。

　　同行非“冤家”

　　你中有我，我中有你，競爭中謀發展——這是《經濟參考報》記者在采訪臺州民營銀行中的一個明顯感受。“老公是泰隆的，老婆是臺州銀行的，可能一個費盡心思想出來的創新，一個枕頭風就大白天下了。”泰隆銀行一位高管笑著說，“幾家銀行的老總都是非常好的朋友，不少創新就是在喝茶交談中形成的。臺州就這么大地盤，大家應當放眼外面更廣闊的的天地。”

　　比如在利率和風險評估方面，3家民營銀行正是在互相促進中日趨完善，其業務模式也被大銀行研究甚至借鑒。比如泰隆銀行實施的“一戶一價”、“一筆一價”、“一期一價”的利率定價模式，形成近百檔個性化利率；臺州銀行嘗試的給農民發放信用卡，通過跟村委會進行溝通，建立信用檔案，給農民提供方便。一旦證明有效，這些業務很快為大家所模仿。

　　除了三家民營銀行為代表的小法人金融機構，許多大型國有銀行和股份制銀行也加入到服務中小企業的行列中。農行臺州分行就提出“大銀行要做小生意”，工商銀行在玉環縣進行服務中小企業試點。臺州正以此為契機，加快構建包括各類金融機構在內的全方位小微金融組織體系。

　　面對互聯網金融的洶洶來勢，也給從事小微金融的民營銀行帶來競爭壓力。陳小軍說：“互聯網金融需要銀行業重視，但并不可怕，傳統銀行的優勢依舊存在。”他認為，從對信息的把握和研判上看，銀行的專業性不可替代。“例如網貸5萬元以下一般需要兩三天，5萬元以上則要7天時間，為什么呢？因為不調查誰也不敢放款。但在臺州銀行，我們用20年的積累做到了5萬元以內1天放款，5萬至50萬元3天放款或回復不能放貸的原因”。

　　“不管互聯網金融來與不來，我們都會老老實實把根扎在農村和城市社區。”陳小軍說，現在我們招聘員工不去找大學生，而是找農民子弟，在他老家周邊給他劃定業務范圍。員工的客戶是附近熟識的鄉里鄉親，今晚兩夫妻鬧離婚，第二天我們銀行馬上就能知道。對員工來說，他們的工作成本也極大節約，幸福感提升。我們依托熟人社會開展工作，很好地降低了自己的風險。

　　王官明表示，在進村入戶的基礎上，泰隆也開始注重利用“大數據”，拓展網上服務和移動終端服務，擴大服務渠道，“重點是推進數據化、電子化、移動化，降低營銷成本，實現批量獲得客戶，批量推進業務的發展。”

　　而面對利率市場化的挑戰，王鈞認為是壓力更是機遇。銀行間存貸款價格競爭將更加激烈，經營特色不鮮明、產品創新能力不強、內部管理不完善的銀行可能面臨利差縮小的局面，未來盈利能力受到挑戰，客戶的流失也會加劇。因此，中小商業銀行在未來應避免目前同質化的競爭態勢，通過細分市場積極尋求差異化競爭，建立自身業務特色，做到精耕細作。銀行應主動改變目前“規模制勝”的經營理念，轉為深挖內部經營效益的精細化管理潛力。