他們是誰,他們在哪?

從廣州南站出發,坐上四十分鐘的高鐵到達中山北站,再乘坐出租車向東行駛近一個小時,記者一行來到廣東省中山市火炬開發區,一家名叫“中山聯合光電科技股份有限公司”的“冠軍”企業座落于此。

中山雖是小城,但位于珠三角,是改革開放的前沿,近幾十年來,此地經濟活力充沛,產業集聚,有中國品牌家電、古鎮燈飾等10多個特色小鎮,經濟總量常年在廣東省位居前列。

當時正是上班時間,馬路上行人寥寥,道路兩側的草木展現著南方小城特有的雜蕪生機。從辦公地點環境看,做攝像頭的聯合光電怎么也不能和“冠軍”一詞聯系在一起。

入眼的是一幢四層圍樓,平淡無奇,和散落在火炬開發區的其它企業沒什么分別,這里既是聯合光電的辦公樓,也是他們的實驗室、廠房——“冠軍”怎么能只有這么小的規模?!

“光學方面的研究和開發,需要長期的人力、物力投入,需要耐得住寂寞,能沉下心來。”聯合光電董事長龔俊強說,中山的氛圍比較平和、不浮躁,房價和物價水平都不高,光學產業、光學基礎都比較好。

他說,別看只有這一幢樓,在以網絡為載體的成像市場興起之后,聯合光電在這里做出來的產品,已經在技術、市場等各方面,遠遠超過騰龍、佳能、富士等傳統鏡頭市場的領先企業。

新產業帶來新機遇。隨著機器人、安防等新興行業的興起,攝像頭市場迅速擴大,聯合光電趁勢而起。據龔俊強介紹,在全球市場,每10個20倍以上的變焦攝像頭,就有7個是聯合光電出廠的。

與聯合光電類似,在全國各地的經濟開發區、城市郊區,身為“冠軍”卻鮮為人知的企業還有很多。金馬科技、星聯精密、萬朗磁塑、義烏雙童、三花控股、旭虹光電……光聽這些名字,你知道幾個?

但如果說說他們做了什么,你就會發現,原來我們的生活早已和這些企業密切相關。

當你打開冰箱門,有6成概率可以看到萬朗磁塑生產的門封條;當你抄起一瓶某國內飲料大牌的礦泉水,有超5成概率握的是星聯精密模具生產的瓶子;如果你去城市主要大型主題公園坐過山車、玩激流勇進,有7成以上概率享受到金馬科技提供的服務……

這些“冠軍”企業是時代發展的產物,與企業家自身努力分不開,也與政府支持分不開。在中國,政府政策的推動往往是隱性因素,政府在各地設立的經濟開發區,催生的不少產業集群,成為吸引企業、培育企業的顯性因素。

“十多年前,合肥市政府提出工業立市,依托傳統的家電行業優勢,將市里的各種資源盡可能多地向工業園區傾斜,逐步打造了家電產業集群,吸引了不少產業鏈相關企業來合肥落戶。”合肥市中小企業局局長王十朋說。

“在合肥落戶,一方面是本土品牌美菱、榮事達多年發展在合肥形成的家電產業鏈集群;另一方面是合肥市政府對工業企業的優待,確實吸引了一批企業到合肥落戶。”安徽萬朗磁塑股份有限公司董事長時乾中說。

除此之外,很多“冠軍”企業負責人在考慮企業落戶的時候,往往是因勢就便。

如,依托長虹集團、做高端手機蓋板玻璃的旭虹光電順勢落在了長虹“大本營”綿陽;依托豐富的銅礦資源,做高端電磁線的銅陵精達就在產銅的銅陵;還有落在裝備制造集群中的星聯精密,落在游戲裝備制造集群中的金馬科技……

“我國的‘隱形冠軍’企業是隨著國家工業化進程產生的。”中國企業聯合會常務副會長朱宏任說,從分布上看,東部經濟發達地區會多一些。

僅工信部今年初公布的第一批制造業單項冠軍示范、培育名單中,就可以找到104家細分領域的冠軍企業。日前兩部門公布了第二批名單,包括91家示范、培育企業。

據記者采訪了解,還有更多的冠軍企業還在隱形中。

“這些企業一般都比較小,雖然不一定有很高的成長性,但就像一個個螺絲釘,在整個產業體系中發揮著不可或缺的作用。”中國人民大學商學院教授楊杜說。

為什么選擇這個領域?

“最開始幾年也有懊惱過,吸管這東西,一次性、幾厘錢、低門檻、低技術、低利潤,在餐桌上都是白送,還沒人關注,只能掙一點辛苦錢。”浙江義烏雙童日用品有限公司創始人樓仲平說。

1994年成立的義烏雙童,20多年只專注一根塑料吸管,目前年生產的動物造型吸管、內嵌風車吸管、生肖吸管、小鳥吸管等各類塑料吸管近萬噸,覆蓋國內外眾多商場、超市、連鎖餐飲機構。

更具標志意義的是,全球吸管行業幾乎所有的標準條文都來源于義烏雙童提供的數據和驗證支持,在吸管行業,義烏雙童久負“領導者”之名。

然而,最開始的時候,樓仲平并沒有專注在塑料吸管上。

敢闖的浙商從古至今都是經濟活動的重要參與者,改革開放后,像大多數浙江民營企業家一樣,樓仲平也在這個時代開始了他的從商生涯。

他14歲隨父走街串巷,雞毛換糖,收過農藥瓶、擺過地攤、搞過養殖……15年間干過20多個行當,但積蓄寥寥。

轉折源自1993年底,當時樓仲平用5萬元買下了一套制造吸管的舊設備。

正值而立之年,樓仲平慢慢意識到,什么都嘗試便什么也做不好,于是抓住手中的吸管生產設備,一門心思做吸管,從此不再換主業。

“2005年左右,企業連續三年虧損,而另一邊是房地產興起、投資機會盛行,家庭抱怨、員工懷疑,但我仍然堅持原定的路徑,未來五十年只做一根吸管。”他說。

改革開放后,人心思進。像樓仲平這樣的“冠軍”企業領導人還有不少,但相比樓仲平白手起家的艱辛,不少“冠軍”企業和企業創始人相對幸運。

——有的依托三線建設積累。1967年建廠的陜西北人印刷機械有限公司原本就是專注于印刷機械生產的國營企業。歷經50年發展,“目前在國內超市中,九成以上的牛奶盒、煙盒、零食包裝袋等包裝件,都由北人生產的印刷機印刷。”北人公司副總經理魏新平說。

——有的得益于國企改革。“1997年大學畢業后,我就從事光學技術相關工作,外資企業和國企都做過,最高做到研發部副總。2002年,我離開原單位和十多名工程師組建聯合光電時,已經有了很多技術積累,這過程中,還得到了老單位的不少支持。”龔俊強說。

——有的承接老企業。“1997年我到廣東順德打工時開始接觸門封這一行業,當時,我們團隊樹立了要把磁性門封做到全國第一的目標;2010年實現后,我們又提出要把磁性門封做到全球第一,同時做全球白色家電零部件整合供應商。”時乾中說。

出身不同,成長路徑也不盡相同。記者采訪過程中接觸的“隱形冠軍”企業可以分為這樣幾類:

一類是任選一個行業白手起家做大做強;一類是企業員工在企業變故后在原基礎上二次創業;一類是國企,或國企轉制發展而成;一類是大企業內部孕育剝離出的“冠軍”子企業。

好的起點固然重要,但不是有好的基礎就一定能發展壯大的。

“90年代初,國家輕工部在黃石和銅陵各指定一家企業,從意大利引進設備,生產冰箱壓縮機配套部件。”銅陵精達特種電磁線股份有限公司總經理陳彬說,如今黃石那家企業已經倒閉,銅陵精達則在特種電磁線領域,做到中國最大,世界前三。

“關鍵就是認準方向堅定走下去。”中山市金馬科技娛樂設備股份有限公司董事長鄧志毅說,2001年左右,金馬科技在內部爭議未息時,是自己和少數幾位企業元老堅定大型游樂設施方向,貸款1000萬元左右開發新產品,打進高端市場后,企業才贏得了市場,成就了現在。

成長,就是及時解決問題

“1989年第一次出國去丹麥丹佛斯工廠,看到每個產品都用自動化加工設備生產,還有先進的管理手段,心里刺激很大。”三花控股集團董事局主席張道才說,當時的三花公司雖然實現全國供貨,但還是小批量生產,手工操作為主,差距非常明顯。

回國后,張道才對標丹佛斯,立志要趕超發達國家優秀企業的技術和管理水平,迅速對企業的管理、設備、技術等各方面,做了相對系統的革新,此舉奠定了企業快速發展的基礎。

對于大多數如今的“冠軍”企業來說,改革開放后走出國門感受到的,大多是對照先進后發現的自身不足,有些人看到了技術、管理差距,有些人看到了國內市場的不足和未來方向,還有更多的人兩者都看到了。

“2000年第一次到美國迪士尼、環球影城,發現這些主題公園每三兩年就要更新游樂設備,這讓我們明白了創新的意義;2002年到日本,看到很多城市有大型主題公園,讓我看到了大型化的主題公園是中國市場的方向。”鄧志毅說,這些都成為他回國后堅定發展方向的支撐。

除了主動走出去學習先進,有些企業則是在與行業頂級客戶的合作中,看到了差距,學到了本領。

廣東星聯精密機械有限公司總經理姜曉平說,對公司來說,很重要的成長經歷便是1999年與某國際飲料大牌達成合作,他們對流程、標準、質量的嚴苛要求,包括先進管理理念,都成為企業成長的財富。

走過這樣道路的“冠軍”企業有很多。銅陵精達2002年便和美國里亞公司合資建廠,習得先進的管理和技術等;萬朗磁塑一開始就獲得伊萊克斯、三星等國際頂尖客戶,間接提升了產品標準和管理水平。

知不足而后進,是這幾十年來我國企業成長的主旋律。

但成長很長,路上不會一帆風順。這些成功的企業除了出發得早,往往還能在成長中保持對意外事件的敏銳觸覺,隨時發現問題,解決問題。

“企業存在的目的,就是在解決各種問題中不斷成長。”樓仲平說。

“困難任何情況下都有,主要看你對待困難是什么態度。”陜西法士特汽車傳動集團有限公司董事長嚴鑒鉑說,90年代末,公司最困難的時候,4個半月發不了工資,有些員工吃飯都成問題,只能就著面湯吃燒餅,“這種情況下員工都很少怨言,我們還有什么理由不堅持?!”

“三花控股最大的困難出現2008年,當時陷入了‘浙江南望公司’擔保的代償風險中,好在當時三花控股的資金實力不錯,代償了2億元債務,并最終渡過難關。”張道才說,但此后,三花控股迅速調整,縮小擔保范圍,并最終取消對外擔保。

記者在采訪中發現,資金難關是這些企業在成長過程中遇見的普遍性、也通常是最大的難關。

“光學領域研發周期長、投入高,從研發到見效益要2、3年,曾經有過半年時間,創始人領不到工資。”龔俊強說,那時靠在外面接些小設計,行業里朋友接濟,總算活了下來。

“2006年時,銅價從2萬元每噸,迅速漲到8萬元每噸,接著又從8萬元每噸往下跌,受銅價波動,不少下游企業開始賴賬,風險很大。”陳彬說,2006年之后,公司設置銅材料價格的專門風控人員,并對應收賬款的合同條款,加入銅價因素,最大限度減少資金風險。

吃一塹長一智,對于這些“冠軍”企業來說,吃過資金的虧,也就更加明白資金對公司的意義,并盡量控制公司負債率。

“法士特集團的負債率不超過30%,資金優勢也是企業的優勢之一。”嚴鑒鉑說。

“星聯精密自我積蓄意識非常強,再投資的錢一般來自上年的盈利,目前的負債率在30%左右,這還是因為這幾年換了這個新廠房。”姜曉平指著設計成艦船式的新辦公、廠房一體的大樓說。

“義烏雙童的發展比較穩健和保守,除2003年至2005年集中新建廠房期間保持了一定額度的貸款,負債率一般控制在30%以內。”樓仲平說。

從這些“冠軍”企業對融資的克制態度可以看出,很多時候,決定企業最終發展程度的,不是看企業能走多快,而是要看能走多遠。

“我國的金融市場還不夠發達,風投、VC、PE、股票等多層次的融資渠道還不夠完善,企業、特別是中小企業獲得資金相對較難。”朱宏任說,這對現階段想成為“冠軍”企業的中小企業來說,是個挑戰。

而隨著我國多層次資本市場的建立,多種融資渠道的不斷完善,中小企業比以往更有可能借助金融市場,快速發展自己,我國也將更多地產生“冠軍”企業。

冠軍”的核心競爭力在哪?

“星聯精密的核心競爭力貫穿整個業務鏈條,從產品研發開始,到產品質量、產品售后,再從售后推動產品研發,不斷循環往復。”姜曉平一下子就把產品工序說全了,并認為核心競爭力體現在產品的每一道工序中。

最重要的是了解市場。

上世紀末,人們對品牌和包裝還沒有如今這么重視,商端的模具生產被國外壟斷,很多品牌飲料企業、包裝商都沒有相關的包裝開發能力,沒有配套的模具研發供應商。

“從1997年開始,我們就和一些飲料品牌企業合作,從研發端開始為企業提供模具生產,并以研發為火車頭,與客戶開展深度合作。”姜曉平說,一開始就和某國際飲料大牌合作搞研發,使星聯精密在行業亂戰中冒出了頭來。

其實不管是在行業早期階段,還是行業成熟的競爭紅海中,要想“出人頭地”,創新研發、做到“人無我有”,都是企業跟上時代發展的必要條件。

比如,相對于國外百年鏡頭龍頭企業,國內鏡頭企業起步較晚,而憑著初創期每年占營收30%左右、近年10%左右的研發投入,聯合光電硬是以每年30%多的速度在成長,在產品、技術、市場等方面,快速趕超國內外成熟企業。

“今天這個時代,很多細分領域很小、很美,有時一個創新就是一個領域,一個創新就是一個產業。”四川旭虹光電科技有限公司總經理劉再進隨手拿起手機說,“就拿旭虹光電的高鋁蓋板玻璃來說,這主要是觸屏手機出現之后的產業,手上的這么一塊,就應用了公司300多項專利”。

但“研發創新不是關起門來創,要緊密結合客戶的未來發展需求,甚至超越客戶對自身未來需求的理解。”張道才說,研發很重要,但首先要具備“客戶導向、對客戶負責”的素質,要對客戶需求有第一手的了解,吃透行業發展的趨勢。

“人無我有”固然重要,“人有我優”的品質控制,卻是能否留住客戶、占領市場的關鍵因素。

“2000年以前,公司是小組承包制的生產模式,一個師傅帶兩個徒弟,質量好不好,主要看師傅的標準在哪,整體下來,質量不穩定,對成熟技術人員的依賴很大。”姜曉平說。

2000年之后,星聯精密引入標準化平臺,從每道工序到售后調試,對每一步驟都要數據,廢品率大幅下降,產品穩定性增強,客戶信賴度提升。到如今,大數據化已經在企業內部初步實現,并開始實現智能化生產,產品品質仍在提升。

“像對導體偏心度要求,國家要求是最厚面除以最薄面的倍數在1.7以內,我們內控是要在1.3倍以內,倍數越小,說明漆涂得越均勻,品質就越好。”銅陵精達的檢測人員指著電腦屏幕上放大百倍以上,像年輪般的電磁線截面圖影像說,“這就是普通電磁線企業做不到的品質控制”。

“ABS作為汽車制動系統關鍵部件,對質量的要求近乎苛刻。”萬安集團總裁陳江說,為保證質量,公司每年都派實驗團隊到零下35攝氏度的黑河等極端地區做試驗,“萬安的產品必須通過嚴苛的檢測”。目前,萬安集團在ABS領域具有市場領先地位。

改革開放初期,我國物資相對緊缺,消費者能“擁有”物資就好,粗放生產的企業在當時靠價低量足,固然可以獲得一些市場。

但隨著生活水平的提高,人們對物質的需求由“量”變為“質”,先于需求做出提升品質行動的企業,往往能成為時代的獲益者。

“冠軍”企業已經是時代的獲益者。

像銅陵精達已是全球最大的特種電磁線生產企業之一,產品應用于家電、汽車、工業機船等各領域,甚至可以說,我國每百臺空調中,就有40臺的壓縮機用到銅陵精達的電磁線,這還是因為不少空調大企業自備了電磁線廠房,占用了一部分市場份額。

過去這些年,有高質量的產品,有創新型的產品可以使企業站在時代潮頭,新時代已經到來,很多企業都認識到個性化服務的重要性,并把服務,作為自己的核心競爭力之一。

“一個企業的服務不值錢,企業就很難做好。”姜曉平說,現在幾乎每套模具從出廠、運輸,到安裝、調試,到后期維護,一直都是專人專案服務,隨時發現問題,隨時解決問題。

“公司里有一整套涵蓋售前、售中、售后的服務鏈條,針對產品全生命周期做嚴格管控,確保產品放心可靠。”鄧志毅說。