《經濟參考報》記者近日在山東、江西、上海、北京、遼寧等地采訪發現,隨著各級政府大力推動和經營困境倒逼,不少國企已在內部治理改革上狠下功夫,但具體操作層面的一些現實難題也有所顯現,諸多歷史遺留問題給國企背上沉重包袱,不少地方的國企改革設計中缺乏激勵機制,調動微觀主體積極性的手段不足。專家建議,在完善規則前提下,國企應成為市場主體,進一步深化產權改革、健全內部治理機制。

包袱難卸

化解冗員、加強管理、規范薪酬……不少國企都在內部治理上下狠功夫,相比之下,混合所有制、員工持股等產權改革卻進展稍緩。這既歸因于國企產權改革的復雜性,也受困于歷史遺留的諸多現實難題。

一位省級國資委負責人坦言,國企無論是搞產權混合,還是股權多元化,戰略投資者的最大關切,往往就是企業是否“還拖著油瓶子”,“就像二婚女子如果還帶著公公、婆婆去改嫁,誰都會猶豫再三!”

此輪中央出臺的“1+N”系列文件中,將卸除國企歷史包袱作為重點之一,旨在既幫國企減輕負擔,使其“輕裝上陣”公平參與市場競爭,又為產權改革掃清障礙。然而記者在基層采訪,還是碰到了“不敢卸”、“不想卸”、“卸不起”等難題。

首先,成本支付能力不足。“空殼企業、廠辦大集體、企業辦社會、‘三供一業’、離退休人員社會化管理,哪一項不是依附在國企身上‘吸血’?而要想把它們徹底剝離,我們又很難承擔得起須支付的巨額成本。”東北某省國資委領導向《經濟參考報》記者說起其中的“兩難”。

國資委前幾年的一份統計報告顯示,2011年底中央企業還辦有社會職能機構近9000個,費用補貼每年超過400億元;離退休人員超500萬人,每年負擔的離退休統籌外費用及福利性補助數百億元;此外,對困難群體、內退職工、病退工人等,企業都要承擔相應社會責任。

這些包袱背著很沉,想徹底卸掉并非易事。以老工業省份遼寧為例,據初步測算,僅解決地方國企的廠辦大集體問題,成本就達300億—500億元,如果加上剝離“三供一業”、離退休職工社會化管理、處理空殼企業等任務,費用更是天文數字。

其次,各方協調能力弱化。將國企承擔的社會職能移交給地方政府,讓政府和企業“各歸其位”,是此輪卸包袱的基本原則。但記者在采訪中觀察到,一些地方對上下級之間的財權、事權不匹配多有意見,對承接國企負擔也有情緒。

東北一座油田城市的發改委主任表示,上輪改革時油田移交的上百座學校,這些年就讓地方累計多投入十幾億元,“這次要移交‘三供一業’可以,先補上這筆錢再說。”

中部某省一家大型鋼鐵企業的資產運營人士表示,地方接收機構“獅子大開口”,對國企剝離的供電、供水等社會職能,提出了過高的改造和補貼標準,“我們望而卻步”。

再次,部分地區存在畏難情緒。東部省份一名國資負責人坦言,多數人都喜歡“向前看”,而解決歷史遺留問題卻是“向后看”,難以做出政績不說,還容易引發矛盾。

中國企業研究院首席研究員李錦說,有的地方對卸包袱存在畏難情緒,怕拍醒“睡著的孩子”;個別地方甚至一等再等,想等到職工退休或死亡,問題“自然”消解,這樣的心態很容易錯過時機,耽誤改革。

動力不足

就像“不到嚴冬不壘窩”的寒號鳥一樣,有的國企不到絕境不改革,等待觀望情緒濃重。東北一家煤炭國企負責人說,有的國企改革還沒有從上級“要我干”中走出來,變成真正的“我要干”。

上輪振興的“黃金十年”,東北不少國企熱衷于“靠大聯強”,但規模的做大、級別的提升,并未帶來體制機制的根本優化。“以遼寧為例,上輪跨省重組的東北特鋼,由央企中鋁集團并購的撫順鋁廠,近期生產經營都步履維艱。”長期關注國企的當地高校經濟學者表示,一些企業缺乏長遠眼光和憂患意識,在經濟困難時期“膿包”自然會破掉。

“何時改、怎么改、改到什么程度,我們都聽上面的。”采訪中,一些國企干部私下的話,折射一些改革的“上熱下冷”狀態。

中國企業改革與發展研究會副會長周放生認為,各地在設計國企改革方案時應有實實在在的激勵措施,將改革與國企干部、職工的利益關聯起來,調動微觀主體的積極性。

記者采訪注意到,在少數地區,民間資本對國企混改反應平平、熱情不高。多位民營企業家表示,他們既怯于市場“水太冷”,又憂于政策“心沒底”。

中央黨校國際戰略研究所副所長周天勇說,目前在改革中優先推出的是產能相對過剩的傳統競爭類國企,一些壟斷行業雖然放開,但仍存在“玻璃門”“彈簧門”和“旋轉門”的阻隔,對民資的吸引力還需增強。

顧慮重重

隱藏于國企改革中的“雷區”還有待進一步清除。出于對國資流失、利益輸送等的擔心,國有企業和民營資本在混改中“麻桿兒打狼兩頭害怕”。國企擔心被扣上決策失誤、資產損失的帽子,民資則害怕“秋后算賬”挨板子,改革合作難以建立穩定預期。

有國企負責人告訴《經濟參考報》記者,改革有風險導致一些國企負責人有顧慮,其中“國資流失”是懸在改革者腦袋上的“達摩克利斯之劍”——如果不改,即便是一堆“破銅爛鐵”,但賬面資產還是不變的;如果改革,賬面資產就會縮減,確實存在風險。

“這些風險如影相隨,讓有的國企領導產生了‘牧羊人心態’。”西北省份一家化學工業企業的董事長表示,就像“羊養得肥瘦不管,但不能死掉”一樣,他們不求有功,但求無過,干得越少反而越安全。

一家央企在東北某地并購的大型冶煉企業兩年前因瀕臨破產而混改,民營經營管理機制的引入,讓公司從年均虧損近10億元,迅速扭虧為盈,職工收入和上繳稅收均大幅增加。采訪中,主持這家混合所有制企業經營工作的民營老板卻一連問了三個問題,透露迷茫心態:“現在公司搞好了,會不會有人說當初的股價賤賣了?”“這家央企會不會按原定計劃,逐步將大股東位置讓出來?”“現在公司效益好了,央企會不會將我們的股份收購回去?”

一家省屬國企副總說,事實上,對國企合作對象的選擇、國資交易的價格、企業品牌和無形資產價值等具體問題的操作,中央沒有統一規定,各地也難以確定細致標準,”我們就怕出問題、擔責任”。

周放生認為,呼吁“容錯”機制的背后,反映改革急需在法治思維和框架下進行,國企改革唯有劃定違法犯罪的“負面清單”,在清單之外充分授權,鼓勵大膽嘗試,才能讓操作者吃一顆“定心丸”。

“改革再難,也不能怕有傷亡而不打仗。改革有風險,但程序規范、監督到位、過程公開,相對來說改革就能保持在正確的道路上。”江西省國資委主任陳德勤說,“比如,企業引進混改時,經過法定機構的評估和市場的價值發現,企業資產會有個公允的價值。”

東北一位資深媒體人表示,此次混改的成敗,關鍵在于對民營資本能否以誠相待。“不能經濟形勢好時把人家當贅肉,想方設法‘剔除’和‘擠出’,經濟困難時又讓民企當‘接盤俠’,千方百計吸引它們參與混改。”

禁錮待破

采訪中,記者還注意到一個奇怪現象,少數改革措施在執行中常常遭遇“按下葫蘆浮起瓢”的矛盾,個別改革行為甚至存在“頭疼醫頭腳疼醫腳”的局部治理傾向和“今朝有酒今朝醉”的短期化情結。

專家認為,這折射出一些人對改革方向認識不清,進而定力不足;當改革進入“深水區”,僅靠戰術性措施難以收到應有效果。

中部省份一戶國有鋼鐵企業在化解冗員中優先清退勞務用工,但公司人力資源部負責人發現,勞務工基本從事苦臟累險崗位,每清退一個,內部職工頂上去兩三個都不一定能替代得了。“不解決國企職工‘能進不能出’的頑癥,而是堵住企業的市場化用工通道,這么做能解決問題嗎?”他問。

一家能源央企駐東北分公司的總經理介紹,最近兩年總部下發的管理規定,數量幾乎相當于此前10年的總和。他形象地說:“如果說之前我們這些分公司只是被束縛住了手腳的話,現在連我們手指頭、腳趾頭都被捆住了,面對市場的瞬息萬變,我們干著急也沒辦法。”

專家認為,國企改革進行了30多年,如果僅在改善控制權的框框里打轉,其邊際效益可能呈遞減之勢。國務院發展研究中心企業研究所研究員張文魁撰文表示,此輪國企改革能否深化,離不開人們對國企性質的明確界定,國企應成為市場主體,在完善規則前提下,讓其自主發展。

事實證明,光靠外部管理是很難管好的,企業謀求市場盈利的內生動力才是關鍵。江西省國資委主任陳德勤說,從已經推進的國企改革中,江西省得出一個經驗:凡是產權改革到位、內部治理機制健全的企業,國資委完全可以放手,企業反而發展的很好。