“去產能”被列為“三去一降一補”五大主要任務之首，足可見其重要性和緊迫性。以鋼鐵、煤炭為主的傳統能源資源型企業作為本次去產能的主力軍，挑戰在所難免。

兗礦集團董事長李希勇在接受本報采訪時表示，“隨著‘煤炭十年黃金期’的結束，企業過去長期發展中積累的深層次矛盾逐步顯現，如何在經濟新常態下實現減產不減效，兗礦集團正在面對生存發展的嚴峻考驗。然而，在這場考驗中，我們深知不破不立的道理，把深化改革作為破解發展難題的‘牛鼻子’，果斷采取一系列改革舉措，解決了多年沒有破題、不敢動、不敢干的大事難事，促進了企業逆勢趕超發展。”

據介紹，兗礦集團2015年完成煤炭產量1.08億噸，營業收入1020億元，利稅總額84.02億元。煤炭產量位居行業第7位，盈利水平位居行業前3位。今年上半年，實現營業收入481億元，利稅33.53億元。

▲▲變革治理體系實現改建國投公司新突破

正值行業寒冬，兗礦集團卻似乎已迎來春天。據了解，2015年下半年，兗礦集團被確定為山東省首批實體企業改建國有資本投資運營公司試點單位。一年以來，兗礦集團以此為契機，以解放思想為先導，研究制定了“1+4+N”改革配套文件，著力建設治理規范高效、產業布局合理、投資運營能力突出的新型綜合能源集團和產融財團。

李希勇說，兗礦集團成立于1966年，半個世紀來的工作以資源型實體企業運營為主，組建成立國有資本投資公司，面臨的是思想觀念轉變、管理機制調整、專業人才配備等一系列工作的挑戰。面對挑戰，兗礦集團主動作為，進行了積極而有效地改革探索。

據介紹，集團一方面健全了“三會一層”法人治理結構。充實內部董事，引入外部董事，形成了4名執行董事、4名外部董事、1名職工董事“441”董事會格局，同時黨委常委會成員5-7人，與董事會成員交叉任職。而經理層形成“1+7”工作格局，這樣就理順了董事會、黨委會、經理層關系，制定權力劃分表，規范議事決策程序，實現了依法規范運作。

另一方面，公司還搭建了九個資源共享平臺。明確集團總部戰略投資主體、資本運作主體、產業整合主體功能定位。組建了北京戰略決策中心和上海資本運營中心，搭建人力資源、資金稅收、技術研發、互聯網大數據等9個資源共享平臺，實現資源要素集中管理、高效配置、集成共享。

在構建三級集團的管控體系上，兗礦集團也下足功夫。“兗礦集團科學界定了集團公司、專業（能化）公司、礦處單位三級職責權限。集團公司定位為戰略決策中心、資本運營中心、人力資源中心；專業（能化）公司定位為業務決策中心、經營管理中心和利潤創造中心；礦處單位根據業務性質，定位為成本中心或利潤中心，初步形成層次清晰、權責明確、流程優化、科學高效的管控體系。”李希勇介紹說。

▲▲變革管理機制，實現三項制度改革新突破

作為傳統國有企業，尤其是資源型企業，雖然改革開放以來，逐步提升管理水平，改變管理機制，但計劃經濟的色彩還是略顯濃厚。隨著全球經濟一體化進程的加快和新一輪深化國有企業改革浪潮的到來，兗礦集團深知要徹底變革，真正成為市場競爭的主體，才能闖出屬于自己的一條出路。

李希勇介紹說，兗礦集團通過以市場機制倒逼經營機制轉換，以市場化手段推動管理升級，突出價值導向，實施流程再造，取得了一些實效。

據了解，兗礦集團首先以精干高效為目標，開展“瘦身行動”。經過兩輪機關機構改革，總部機關機構由48個減少至10個；管理人員由867人減少至100人。開展人力資源“五項整頓”，累計減少各類用工2.1萬人，向資源開發基地轉移人員7100人，年節約人工成本18億元；同時以放權搞活為方向，推行“五自管理”。全面推行競聘經營，創新實施以自主組閣、自主經營、自主用工、自負盈虧、自我發展為特色的管理模式。26家競聘經營單位減虧增盈6.5億元。選擇6家單位作為混合所有制改革試點。完成金通公司混合所有制改革，利潤同比實現翻番。

此外，兗礦集團以激發潛能為核心，深化人事和薪酬分配改革。公司采用契約化聘任經理層高級管理人員，總經理以下管理人員全部取消行政級別，實行全員競聘、崗位管理、易崗易薪。建立管理、技術人才“雙通道”晉升機制，暢通人才成長渠道。建立與內部市場化相銜接的薪酬分配機制，打破“大鍋飯”，推行崗位貨幣化，實現崗位增值、員工增收、企業增效。