“去產(chǎn)能”被列為“三去一降一補(bǔ)”五大主要任務(wù)之首，足可見(jiàn)其重要性和緊迫性。以鋼鐵、煤炭為主的傳統(tǒng)能源資源型企業(yè)作為本次去產(chǎn)能的主力軍，挑戰(zhàn)在所難免。

兗礦集團(tuán)董事長(zhǎng)李希勇在接受本報(bào)采訪時(shí)表示，“隨著‘煤炭十年黃金期’的結(jié)束，企業(yè)過(guò)去長(zhǎng)期發(fā)展中積累的深層次矛盾逐步顯現(xiàn)，如何在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下實(shí)現(xiàn)減產(chǎn)不減效，兗礦集團(tuán)正在面對(duì)生存發(fā)展的嚴(yán)峻考驗(yàn)。然而，在這場(chǎng)考驗(yàn)中，我們深知不破不立的道理，把深化改革作為破解發(fā)展難題的‘牛鼻子’，果斷采取一系列改革舉措，解決了多年沒(méi)有破題、不敢動(dòng)、不敢干的大事難事，促進(jìn)了企業(yè)逆勢(shì)趕超發(fā)展。”

據(jù)介紹，兗礦集團(tuán)2015年完成煤炭產(chǎn)量1.08億噸，營(yíng)業(yè)收入1020億元，利稅總額84.02億元。煤炭產(chǎn)量位居行業(yè)第7位，盈利水平位居行業(yè)前3位。今年上半年，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入481億元，利稅33.53億元。

▲▲變革治理體系實(shí)現(xiàn)改建國(guó)投公司新突破

正值行業(yè)寒冬，兗礦集團(tuán)卻似乎已迎來(lái)春天。據(jù)了解，2015年下半年，兗礦集團(tuán)被確定為山東省首批實(shí)體企業(yè)改建國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司試點(diǎn)單位。一年以來(lái)，兗礦集團(tuán)以此為契機(jī)，以解放思想為先導(dǎo)，研究制定了“1+4+N”改革配套文件，著力建設(shè)治理規(guī)范高效、產(chǎn)業(yè)布局合理、投資運(yùn)營(yíng)能力突出的新型綜合能源集團(tuán)和產(chǎn)融財(cái)團(tuán)。

李希勇說(shuō)，兗礦集團(tuán)成立于1966年，半個(gè)世紀(jì)來(lái)的工作以資源型實(shí)體企業(yè)運(yùn)營(yíng)為主，組建成立國(guó)有資本投資公司，面臨的是思想觀念轉(zhuǎn)變、管理機(jī)制調(diào)整、專(zhuān)業(yè)人才配備等一系列工作的挑戰(zhàn)。面對(duì)挑戰(zhàn)，兗礦集團(tuán)主動(dòng)作為，進(jìn)行了積極而有效地改革探索。

據(jù)介紹，集團(tuán)一方面健全了“三會(huì)一層”法人治理結(jié)構(gòu)。充實(shí)內(nèi)部董事，引入外部董事，形成了4名執(zhí)行董事、4名外部董事、1名職工董事“441”董事會(huì)格局，同時(shí)黨委常委會(huì)成員5-7人，與董事會(huì)成員交叉任職。而經(jīng)理層形成“1+7”工作格局，這樣就理順了董事會(huì)、黨委會(huì)、經(jīng)理層關(guān)系，制定權(quán)力劃分表，規(guī)范議事決策程序，實(shí)現(xiàn)了依法規(guī)范運(yùn)作。

另一方面，公司還搭建了九個(gè)資源共享平臺(tái)。明確集團(tuán)總部戰(zhàn)略投資主體、資本運(yùn)作主體、產(chǎn)業(yè)整合主體功能定位。組建了北京戰(zhàn)略決策中心和上海資本運(yùn)營(yíng)中心，搭建人力資源、資金稅收、技術(shù)研發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)等9個(gè)資源共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資源要素集中管理、高效配置、集成共享。

在構(gòu)建三級(jí)集團(tuán)的管控體系上，兗礦集團(tuán)也下足功夫。“兗礦集團(tuán)科學(xué)界定了集團(tuán)公司、專(zhuān)業(yè)（能化）公司、礦處單位三級(jí)職責(zé)權(quán)限。集團(tuán)公司定位為戰(zhàn)略決策中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、人力資源中心；專(zhuān)業(yè)（能化）公司定位為業(yè)務(wù)決策中心、經(jīng)營(yíng)管理中心和利潤(rùn)創(chuàng)造中心；礦處單位根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)，定位為成本中心或利潤(rùn)中心，初步形成層次清晰、權(quán)責(zé)明確、流程優(yōu)化、科學(xué)高效的管控體系。”李希勇介紹說(shuō)。

▲▲變革管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)三項(xiàng)制度改革新突破

作為傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，尤其是資源型企業(yè)，雖然改革開(kāi)放以來(lái)，逐步提升管理水平，改變管理機(jī)制，但計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的色彩還是略顯濃厚。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和新一輪深化國(guó)有企業(yè)改革浪潮的到來(lái)，兗礦集團(tuán)深知要徹底變革，真正成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，才能闖出屬于自己的一條出路。

李希勇介紹說(shuō)，兗礦集團(tuán)通過(guò)以市場(chǎng)機(jī)制倒逼經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換，以市場(chǎng)化手段推動(dòng)管理升級(jí)，突出價(jià)值導(dǎo)向，實(shí)施流程再造，取得了一些實(shí)效。

據(jù)了解，兗礦集團(tuán)首先以精干高效為目標(biāo)，開(kāi)展“瘦身行動(dòng)”。經(jīng)過(guò)兩輪機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革，總部機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)由48個(gè)減少至10個(gè)；管理人員由867人減少至100人。開(kāi)展人力資源“五項(xiàng)整頓”，累計(jì)減少各類(lèi)用工2.1萬(wàn)人，向資源開(kāi)發(fā)基地轉(zhuǎn)移人員7100人，年節(jié)約人工成本18億元；同時(shí)以放權(quán)搞活為方向，推行“五自管理”。全面推行競(jìng)聘經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)新實(shí)施以自主組閣、自主經(jīng)營(yíng)、自主用工、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展為特色的管理模式。26家競(jìng)聘經(jīng)營(yíng)單位減虧增盈6.5億元。選擇6家單位作為混合所有制改革試點(diǎn)。完成金通公司混合所有制改革，利潤(rùn)同比實(shí)現(xiàn)翻番。

此外，兗礦集團(tuán)以激發(fā)潛能為核心，深化人事和薪酬分配改革。公司采用契約化聘任經(jīng)理層高級(jí)管理人員，總經(jīng)理以下管理人員全部取消行政級(jí)別，實(shí)行全員競(jìng)聘、崗位管理、易崗易薪。建立管理、技術(shù)人才“雙通道”晉升機(jī)制，暢通人才成長(zhǎng)渠道。建立與內(nèi)部市場(chǎng)化相銜接的薪酬分配機(jī)制，打破“大鍋飯”，推行崗位貨幣化，實(shí)現(xiàn)崗位增值、員工增收、企業(yè)增效。